Roberto era enfermero en un Centro de Atención Primaria del Servicio Andaluz de Salud. Su interés por la terapia de deshabituación tabáquica venía de lejos, tenía un Máster en Tabaquismo y se mantenía actualizado gracias a diversos cursos pagados por él mismo. Hacía 3 años había convencido a sus compañeros del centro de salud para que le dejaran pasar una consulta exclusivamente dedicada a ayudar a los pacientes a dejar de fumar una vez a la semana. Los dos primeros años fueron expléndidos. Roberto repartió panfletos informativos en todas las consultas de Medicina de Familia del centro y animó a sus compañeros médicos a remitir a todos los pacientes posibles a su consulta semanal.
Los resultados fueron realmente buenos. El perfil del paciente que acudía a su consulta era el de un varón (y cada vez más mujeres) de mediana edad al que habían diagnosticado hacía poco bronquitis crónica o angina de pecho u otra enfermedad importante. En el momento en que el médico de cabecera les comunicaba el diagnóstico se les ofrecía la posibilidad de dejar de fumar. Eso motivaba a los pacientes a intentarlo, y muchos lo conseguían. También tenía algunos pacientes que solicitaban información de manera espontánea, aunque eran los menos y la gran mayoría no solía conseguir dejar el tabaco.
Sin embargo la consulta de Roberto había funcionado en los últimos 6 meses a medio gas. La mayoría de los pacientes con bronquitis crónica que acudían a ese Centro de Salud ya habían pasado por su consulta, y los que no habían conseguido dejar de fumar rara vez volvían a intentarlo. Así que muchos días apena atendía a uno o dos pacientes, mientras el resto de enfermeros asumían el resto del trabajo. Sus compañeros empezaron a quejarse y en una reunión de equipo se planteo si, dado que ya no había casi demanda, no debería cerrarse la consulta de tabaquismo o como mucho abrirla una vez al mes.
Roberto no quería cerrar esa consulta semanal. Disfrutaba con el trabajo, sentía que era su pequeño proyecto y además sabía que era muy positivo para la salud de los pacientes. Pensó en cómo atraer de nuevo a sus pacientes a la consulta y se le ocurrieron distintos servicios que podría ofrecer como novedad: realización de espirometrías, cooximetría o incluso terapias de grupo. Tenía que proponer algo para la próxima reunión de equipo o sino su consulta tendría que cerrar.
El enfermero de nuestro caso se enfrenta a un dilema que es común a muchas empresas, incluidas pequeñas consultas o clínicas: ¿qué estrategias de crecimiento debo adoptar?.
El primer paso a la hora de responder a esa pregunta es decidir si crecer es lo más recomendable. El algunos casos el crecimiento es casi la única forma de sobrevivir pero en otros puede ser una mala idea. Por ejemplo un crecimiento muy rápido en un pequeño negocio puede que nos lleve a la quiebra si no disponemos de los recursos financieros necesarios para soportar ese crecimiento. Si trabajamos para un servicio público la expansión de nuestra organización particular puede no ser beneficiosa para los ciudadanos si existen otras alternativas más rentables socialmente donde invertir esos recursos.
Supondremos en este caso que el crecimiento es deseable. Ahora nos surge la siguiente duda: ¿cómo crecer?. Los expertos en marketing suelen utilizar un esquema sencillo, pero esclarecedor, para explorar las distintas posibilidades de expansión de una empresa: la matriz de Ansoff o matriz producto – mercado.
Matriz de Ansoff: sí a los expertos en marketing les gustan las tablas de contingencia tanto como a los epidemiólogos, aunque las llamen de otra manera
La matriz de Ansoff nos ayuda a identificar cuatro estrategias distintas de expansión de mercados. En el caso de una pequeña consulta de un profesional sanitario serían:
1. Penetración de mercado: consiste en ofrecer el mismo servicio al mismo tipo de pacientes. Es el modelo menos arriesgado aunque también el que genera menores tasas de crecimiento potencial. Para expandirse tendremos que ofrecer el mismo servicio más veces al mismo paciente o conseguir que vengan más pacientes del mismo tipo que no acudían antes. La primera estrategia puede llevarse a cabo recomendando controles en periodos de tiempo más cortos o animando a los pacientes a que acudan más veces al año a nuestra consulta (por ejemplo mediante el uso de promociones). Estas medidas tienen aspectos deontológicos que deben considerarse pues existe el peligro de realizar recomendaciones no basadas en criterios profesionales sino económicos. Para la segunda estrategia suele ser necesario invertir esfuerzos en publicidad, comunicación o promoción.
2. Desarrollo de productos: es el método en el que se suele pensar primero cuando se busca el crecimiento. La razón es que la mayoría de los profesionales sanitarios están centrados en el producto y no en el paciente. Responde al razonamiento: “para crecer tengo que ofrecer más cosas”. Es una estrategia útil cuando tenemos un grupo de pacientes muy consolidado y fiel o si controlamos el acceso a ese grupo de pacientes (por ejemplo una aseguradora o la atención primaria de un servicio sanitario público). En esos casos en los que controlamos “el mercado” puede ser más eficiente invertir en crear nuevos servicios para ofrecer a nuestros pacientes actuales que intentar explorar mercados nuevos.
3. Desarrollo de mercados: consiste en ofrecer nuestros actuales servicios a mercados nuevos que pudieran estar interesados. Suele ser interesante cuando el desarrollo de nuevos servicios es muy costoso (por ejemplo el coste de contratar a un ortodoncista especializadoo convertirse en uno) o cuando un mercado está ya muy maduro o repleto de competidores (en lo que se llaman estrategias de Océano Azul)
4. Diversificación: la creación de nuevos servicios para nuevos mercados es la estrategia de expansión más arriesgada. En el contexto de la gestión microempresarial sanitaria no parece muy recomendable. Es una estrategia válida para algunas empresas con una potente imagen de marca.
Roberto pensó que montar nuevos servicios en su consulta de tabaquismo no era una buena idea después de todo. Le costaría esfuerzo entrenarse en la realización de espirometrías y además no estaba seguro de cómo iba a encajar eso en su método de trabajo que tanto le había costado desarrollar y que tan buenos resultados ofrecía a los pacientes.
Dedicar esfuerzos a atraer más pacientes del perfil que tenía actualmente mediante una estrategia de penetración no parecía estar dando buen resultado y ya se había cansado de repartir folletos en las consultas de los médicos de familia que ya casi todos los pacientes conocían.
Una conversación de pasillo con una de las pediatras del centro le dio una idea. Muchos padres jóvenes al tener su primer hijo se planteaban dejar de fumar. Estos padres apenas acudían a las consultas del médico de familia pues estaban sanos, pero sí iban mucho a las consultas del pediatra con sus hijos. Roberto decidío desarrollar ese mercado de padres jóvenes para lo cual se coordinó con los pediatras. Propuso la idea en la reunión de equipo con el apoyo de los dos pediatras y todos estuvieron de acuerdo en dar una oportunidad más a la consulta. A los dos meses la consulta de tabaquismo de Roberto estaba llena de padres jóvenes con una razón importante para dejar de fumar.
